服装品牌策划：

在中国服装企业的发展过程中，借“外脑”一直是企业家们遇到“瓶颈”时的解决方式之一。迎合企业的这一迫切需求，服装行业中陆续出现了一批以战略、培训、营销、店面等为各自服务主项的咨询顾问公司，其作为也各有千秋。

就“专业化”大势而言，“外脑”的作用将被更广泛地认可：但就现实合作取得的效果而言，“外脑”自身也正面临着一个自我提升的考验。提升的要点在哪里？深入企业现状，契合企业需求应是惟一。

一、一题可以二解

服装公司的发展进程其实是投资人自己的积累与超越。而服装行业的特点是私营企业为多，个人的随意性和作坊操作模式并不少见。那么，公司发展是否一定要企业化呢？

企业化发展需要投资人自己首先将个人操作行为转化为企业行为，这一转化对投资人来讲是一个不小的课题和关口。其实服装行业因其特点不一定必须走企业化发展道路。首先，在投资人没有想好或准备好的时候，可以当不发展、不转型。当然，不发展不代表没有利润、没有前途。意大利有200年服装发展历史，到今天其家庭企业依然是行业主体结构。

其次，投资人在转型的取舍上一定要想好是否放得下、是否能承担习惯的修正。有一个亿元企业，投资人习惯每天下班从自己十七层大楼走到一层，将没关的电灯、窗户和水笼头一一关上。可他请来的经理人团队视他的做法为多余，于是这位投资人要求顾问公司为他写出投资人每天到底要做什么。投资人与管理者在企业化转型的责权管理划分上的矛盾，催生了行业管理位置的细化与分离。如发展速度过快、取舍匆忙，将会造成成本的巨大浪费。

那么究竟要不要企业化？是不是发展就必须企业化？完全不必拔苗助长，应该由投资人自己按需要来取舍。

二、把投资当成“饭票”？

服装企业投资增大，投资人自然关心资金周转与投入。对此，服装行业的投资要以成本和时间来控制。单一工业成本控制已经滞后，“成本＋费用＋利润＝零售价”是计划经济市场核价模式，成本乘以系数更是初期积累的套算形式，不符合现有的市场经济模式。产品的价格必须以行为市场价格指数以及参照竞争品牌的价格结构来确定，再由此倒推工业成本、加入管理费用及其他生产成本费用，这才是产品的准确价格模式。

时间控制是整个成本控制的核心。我们都有过在食堂换饭票吃饭的经历，当用钱换饭票时很心痛、钱没了变成饭票了，可在用饭票买饭时就没有花钱的感受、不再心痛，这是一种错觉。与此类似，一些企业在购买面料付钱时十分心痛，而当面料进入库房后，什么时间用，是否占用资金时间过长，就没有人管了。和“饭票”类似的错觉造成了在工业成本控制上的巨大浪费。

时间是成本控制的惟一标准――这一概念要贯穿于服装行业的任何细节，包括服装品牌设计策划、技术、生产、销售、回款时间、人员管理之中。比如：一年的销售计划到底是按365天还是200天来做，都是以时间控制来准确核算的。未来的市场是买手市场，在买手市场中“时间控制”应该蕴含在操作者的呼吸之间，它将关联到大量的投资成本及投资风险。

三、我的利润从哪儿来

中国服装业往往老盯着国际顶尖品牌，但那些高级成衣在欧洲也只能服务于社会的5％，而我们做品牌的企业更多的要面对我们市场消费群体，那就是金字塔中间的部分。有许多加盟商、代理商来电话询问：木樨园、动物园还能生存多久？这样的问题反映了我们对高端品牌盲目的崇尚和拷贝。回答是：赛特、木樨园必然在市场中共存。同样，我们国家各区域服装生产基地都有着不同的模式和不同的风格特点，其产品也将在共存中发展。

服装企业不管是做批发还是做品牌，赚钱是第一目的。但现在许多品牌企业中存在一种现象：忽视赚钱的第一目的，一味强调品牌的重要，单一提高价格，假想自己是大牌，于是店面的装修及专卖店设计的成本过大，吃货量过少，零售价年年提高，库存量却越来越大，成本无核算。这样一来，一年到底赚钱不赚钱全靠财务的流水帐，打折依靠拍脑门、凭经验：库存多、打一折、库存少、打九折，财务部无法控制也不知道怎么控制。

实际上，从产品生产通知单开始，财务部成本核算就该有了：按某某价格销售，卖到多少件就能回收工业成本，卖到多少件就回收费用、有利润了，卖到多少件就可以快速回款、卖一元都是利润，这是真正的依据。

一些公司连基本品牌商标和核算及控制操作尚未建立，根本谈不上市场控制的依据。投资人的投资变成100％的风险和戏剧化，一季下来有喜有悲，说不清靠什么赚的钱，又是因为什么赔的钱。至于要求投资人在季节投入之前就要立项、预计目标利润的投入与回收，更是难于上青天。因此，服装企业在成本核算和价格结构上，尚需一个翻天覆地的变革。

四、优秀者做“减法”

目前现有服装企业基本上分为三大类：生产型企业、加工型企业和品牌型企业。但是，由于品牌发展的时间短、速度快，使得国内服装行业在上述三种类型的界定方面存在巨大问题－－很多企业三种生产形式和销售形式并存，无法界定和取舍。这造成了三种不同形式使用同种管理模式和方法，在一个企业里并存。结果使得企业在投资、经营、费用管理和市场拓展上无法专业化。

现在是服装行业的洗牌过程，事实上也就是整理和排队过程。企业制定发展战略时到底把赌注放在哪儿？需要决定。服装行业目前正面临减法的洗牌。如果投资人无法界定和取舍，赵月建议可以以三种形式独立分解操作。最后那个无法产生造血机能的经营模式会自然地流失和淘汰，而产生造血机能的将是企业今后发展的主要方向。这就需要企业建立严格的费用标准和管理标准，使企业完成资本重组和产销分离。用资本重组的形式，可以集合稳定服装行业的专业人员；以产销分离的形式，能够更加细化企业在发展和运作过程的管理标准和费用控制标准，制造朝阳企业，建立资本渠道。

整合与细化是服装行业未来十年的重点工作，我们应该做足自己的产销分离和资本重组，以迎接真正的外势强势进入。同时，我们要对中国现阶段天然的梯级市场进行认真的产品市场定位，以减少生产型企业、品牌型企业的大剂量库存。

五、小小表格有妙用

建立专业的组织结构自然指企业内部的责权与分工，落实起来要求每人清晰自己的责任与权利，明确完成的时间标准和在时间标准内的计划与目标利润。同时，还要随时跟进与协调。真正的专业化模式管理包括：设立企业发展战略、设立组织结构框架、设立责权标准及人员标准、设立工作操作流程、表格连接凭证及企业人员的素质培训和专业操作培训，通过培训使日常工作有了操作标准。多企业中，理论化流程普遍存在，但是操作流程（用数字标准和时间标准设立人员及目标利润的方式）几乎被淡化掉了。怎样建立一套真正非理论化的操作流程？怎样用时间标准来控制操作流程？用什么样的表格来传递这种控制？……服装企业在这个系统操作标准的建立过程中，目前依然处于初级阶段，造成管理操作和实际操作严重脱节。

六、“空降兵”和“管理不操作”？

优秀服装品牌策划与设计机构的特点就是使得企业重视操作、面对操作、还原操作，这是优替区别于其他咨询服务机构的惟一。优替的每个顾问都是操作者，都在这个行业里有十数年的经验。作为企业的顾问，应该是以自己的专业操作来为企业进行传、教、帮、带，进行流程的建立和人员的培训。

当然，顾问的优势并不绝对。在某种程度上，企业从内部提拔优秀的人员，而尽量少的使用“空降兵”来进入企业操作。“空降兵”的形式需要大剂量的磨合时间和适应时间。同样，“空降兵”在一种膨胀和虚高的状态下与企业合作，失败率较高。中层的管理人员应该从自己的企业中寻找、提拔，因为他们熟悉、理解企业，能够迅速进入操作。

此外，在我们的行业中有一种管理的错觉，或说是怪现象，叫“管理者不操作”，即当了部门领导后就不再进入一线操作。强调管理必须操作，管理最重要的组成部分就是操作。部门经理、副总经理必须操作在最前线，只有操作才可以发现问题、才可以修改问题、才可以带领员工与企业同步发展。因此，有必要在服装行业内强调一个面对操作本身的务实精神，结束人浮于事、空中楼阁的虚高管理状态。管理者应该首先是操作者，第二才是管理者。服装行业应该让“只管理不操作”的优秀者离开。操作在一线、操作在市场，这是真正的还原，只有还原操作者是真正的管理。-赵月